¿Cuántas veces has diseñado soluciones que nunca ven la luz porque el negocio decidió otra cosa?
Esto sucede en todas partes: desde pequeñas startups hasta grandes corporativos. Y es especialmente frecuente en organizaciones donde las iniciativas se priorizan por política, por urgencias mal entendidas o, simplemente, porque alguien con más poder lo dijo.
Que las prioridades cambien es natural. Pero cuando el trabajo se descarta una y otra vez sin aprendizajes ni cambios reales en la estrategia, no estamos ante una simple ineficiencia: estamos frente a una desconexión estructural entre lo que se diseña, lo que se decide y lo que finalmente se ejecuta.
Como diseñadores, nuestro rol no debe limitarse a crear soluciones funcionales o atractivas. Nuestro deber es aportar claridad: sobre lo que se gana y lo que se pierde con cada decisión, sobre los límites técnicos, los tiempos del mercado y, sobre todo, sobre el impacto real en la experiencia del usuario y en el negocio.
Y no hacemos esto solo para defender nuestras propuestas, sino para contribuir a una toma de decisiones más informada y coherente.
Y sí, la claridad no siempre es suficiente. Las decisiones no se toman únicamente con datos: también influyen la cultura organizacional, la política interna y los egos. Pero ahí es donde el diseño deja de ser solo un rol y se convierte en un aliado estratégico.
No basta con presentar bien una propuesta: hay que saber moverla en los espacios donde se define qué es prioritario. Y para eso necesitamos evidencia. Para no hablar desde la intuición o la opinión, sino desde pruebas, datos y métricas. Esto no solo aporta claridad: genera confianza.
A los diseñadores nos gusta hablar de empatía, y es momento de ampliarla. No basta con entender al usuario. Diseñar con empatía también implica comprender las tensiones internas de la empresa, los objetivos de negocio, los plazos, las limitaciones técnicas y operativas. Porque si diseñamos para un mundo ideal, nuestros productos no saldrán del backlog del corazón.
Durante años pedimos una silla en la mesa. Hoy que la tenemos, la pregunta es: ¿qué hacemos con ella? Tener presencia no basta. La influencia se construye con evidencia, con comprensión sistémica y con una capacidad real de generar alineación.
No te digo que sea fácil. No todo se puede cambiar. Pero ver los límites también es una forma de inteligencia: no como resignación, sino como lucidez.
Porque si alguna vez se abre la posibilidad de empujar un cambio real, más vale estar preparados. No con promesas, sino con una estrategia sólida e intereses alineados, con convicción y, sobre todo, con hechos.
No basta con diseñar soluciones. Hay que diseñar las condiciones para que esas soluciones sucedan.