Como diseñadores de producto, UI, UX, todos hemos estado en esa reunión. Esa en la que te explican el valor del diseño citando la famosa estadística: «por cada dólar invertido, el retorno es de cien». Y aunque el corazón se nos infla de orgullo, una vocecita nos recuerda que no es tan simple. No todo el «diseño» se valora igual. A menudo, nos vemos relegados a la ejecución táctica, luchando por articular el valor estratégico de nuestro trabajo más allá de la estética o la usabilidad funcional.
El valor que aportamos no es una constante universal; es una consecuencia directa de nuestra madurez y la de la organización en la que trabajemos. Para dejar de ser vistos como un simple recurso estético y tomar nuestro lugar en la mesa de estrategia, necesitas dominar tres herramientas: un mapa para diagnosticar tu madurez, una brújula para navegar la complejidad y un idioma para articular tu valor.
Esta no es una guía de soluciones rápidas; es un compendio de practicas que te permitirán maximizar tu impacto.
🗺️ El Mapa: La Escalera de Madurez del Diseño
Para trazar nuestra ruta, no hay mejor mapa que la Escalera de Madurez del Diseño, un modelo desarrollado originalmente por el Danish Design Centre en 2001. Esta herramienta es fundamental para diagnosticar nuestra posición y visualizar el camino a seguir.
Peldaño 1: No-Diseño (El Caos Funcional)
En esta fase, la organización es impulsada por la funcionalidad técnica. La pregunta que domina cada decisión es: «¿Podemos construirlo?». Las decisiones sobre el producto las toman ingenieros o gerentes cuyo foco principal es la viabilidad técnica, resultando en productos que pueden ser potentes pero a menudo son incomprensibles y frustrantes para el usuario. Aquí el diseño profesional es inexistente.
Mi experiencia: Al inicio de mi carrera como consultor, me topé con plataformas donde la usabilidad era un lujo impensable. El rol del diseñador, simplemente, no existía en el presupuesto ni en la mentalidad del proyecto.
Peldaño 2: Diseño como Estilo (El Toque Cosmético)
Aquí se reconoce que la apariencia importa. El diseño entra en escena, pero al final del proceso, como una capa de pintura. Su función es «hacerlo atractivo» para vender mejor. Este es un lugar peligroso para un diseñador, ya que su trabajo se percibe como un adorno cosmético, un costo prescindible y el primero en ser recortado cuando los presupuestos se ajustan. El valor del diseño se comoditiza.
Mi experiencia: Recibía un documento de Word, un par de imágenes y la orden: «haz una landing page con esto». Mi aporte era visualmente valioso, sí, pero que podía ser sustituido por una plantilla.
Peldaño 3: Diseño como Proceso (El Soluciona Problemas)
Este es el gran salto cualitativo. La organización comprende que el diseño es un método estructurado para resolver problemas. Se dejan de crear funcionalidades a ciegas y se empieza a preguntar: «¿Estamos resolviendo el problema correcto y de la forma correcta?».
Es en este peldaño donde florecen metodologías como el Doble Diamante (Descubrir, Definir, Desarrollar, Entregar) o los Design Sprints. El equipo de diseño comienza a realizar investigación evaluativa (como pruebas de usabilidad) para validar si las soluciones son fáciles de usar. El foco cambia de los outputs (entregar pantallas) a los outcomes (mejorar la usabilidad, reducir errores, aumentar la eficiencia de una tarea). Este es el nacimiento del verdadero rol de UX/UI.
Mi experiencia: Mi trabajo rediseñando la app de un banco es un ejemplo perfecto. Dejé de solo crear elementos visuales para investigar por qué los usuarios abandonaban un proceso. Usando datos y validación, diseñábamos flujos más eficientes que resolvían problemas de usabilidad tangibles.
Peldaño 4: Diseño como Estrategia (El Asiento en la Mesa)
En la cima del modelo clásico, el diseño deja de ser reactivo para volverse proactivo. Ya no esperamos a que nos entreguen un problema para resolver; participamos en su definición.
Esto se logra a través de la investigación generativa (entrevistas en profundidad, estudios etnográficos), que no busca evaluar una solución existente, sino descubrir necesidades latentes y oportunidades de mercado no exploradas. El diseño se convierte en un motor clave para encontrar el anhelado Product-Market Fit. En lugar de solo responder «¿cómo lo diseñamos?», el diseñador estratégico pregunta «¿por qué estamos construyendo esto y qué valor de negocio generará?».
Mi experiencia: En una startup financiera buscando su product-market fit, el diseño fue el motor. A través de entrevistas, no solo definimos la interfaz; descubrimos un segmento de clientes desatendido que provocó un pivote completo en el modelo de negocio. El diseño no solo respondía preguntas, sino que formulaba las correctas.
El Horizonte: Peldaños 5 y 6
La disciplina sigue evolucionando. El Peldaño 5 (Diseño para el Impacto Sistémico) nos reta a diseñar para ecosistemas complejos, considerando las implicaciones sociales y ambientales de nuestras soluciones. El Peldaño 6 (Diseño como Cultura) es el estado final, donde el diseño no es un departamento, sino una mentalidad compartida por toda la organización, democratizando sus principios para que todos, desde ingeniería hasta legal, piensen centrados en el usuario.
🧭 La Brújula: El Equilibrio entre Deseable, Factible y Viable
Para escalar, necesitas una brújula que te guíe en cada decisión. Este concepto, popularizado por la consultora de innovación IDEO, se basa en encontrar el punto óptimo entre tres fuerzas:
1 – Deseable (Valor Humano)
Esto va mucho más allá de preguntar a los usuarios qué quieren. La deseabilidad se encuentra al descubrir sus necesidades latentes y no articuladas. Es el terreno de la empatía profunda, de marcos como Jobs-to-be-Done (JTBD) que nos ayudan a entender la «tarea» fundamental que un usuario intenta resolver. Un diseñador estratégico no solo crea una interfaz bonita para un taladro, sino que entiende que el usuario en realidad «necesita un agujero en la pared». Es aquí donde la investigación cualitativa brilla.
2 – Factible (Valor Tecnológico)
La factibilidad no es una simple respuesta de «sí» o «no» por parte de ingeniería. Es un diálogo estratégico. Un diseñador influyente entiende que la tecnología tiene matices. Por ejemplo, comprende el concepto de deuda técnica:optar por un atajo de desarrollo para lanzar algo rápidamente es como construir los cimientos de una casa con materiales baratos. Puede que la casa se sostenga al principio, pero añadir un segundo piso (escalar el producto) será desproporcionadamente caro o incluso imposible. La colaboración aquí implica negociar un Producto Mínimo Viable (MVP) que no solo funcione, sino que esté construido sobre una base técnica sólida que permita iterar y crecer en el futuro.
3 – Viable (Valor de Negocio)
La viabilidad es mucho más que la rentabilidad a corto plazo. Implica un entendimiento del modelo de negocio completo: ¿cómo encaja esta solución en nuestra estrategia de go-to-market? ¿Cuál es nuestro panorama competitivo? ¿Cómo afecta a nuestro modelo de precios? ¿Se alinea con el costo de adquisición de cliente (CAC) y el valor de vida del cliente (LTV)? Un diseñador estratégico entiende el Business Model Canvas tan bien como entiende un journey map. ¿Por qué un diseñador debería preocuparse por esto? Porque si a la empresa le cuesta $100 adquirir un cliente que solo generará $50 de ingresos durante su vida útil, el negocio es insostenible, por más galardonada que sea la experiencia de usuario.
El punto de intersección de estos tres círculos no es solo un «punto dulce», es un estado de Alineación Total, donde se genera valor para el cliente y para el negocio de forma simultánea y sostenible.
🌎 El Idioma Universal: Métricas que Conectan Diseño y Negocio
Para argumentar con convicción y justificar tu lugar en las conversaciones estratégicas, debes hablar su idioma. Y ese idioma no es el de la intuición o los prototipos, sino el de las métricas que definen el éxito de la empresa. El objetivo de las métricas es crear un puente de comunicación objetivo entre Diseño, Producto, Ingeniería y Negocio.
Tu misión es conectar cada iniciativa de diseño con la Métrica Norte (North Star Metric) de la compañía, ese indicador clave que refleja el valor principal que entregas a tus clientes y que predice el éxito a largo plazo. Para Airbnb son las «noches reservadas»; para Spotify, el «tiempo de escucha».
Este alineamiento se materializa a través de los Objetivos y Resultados Clave (OKRs). Aquí es donde tu rol educativo dentro de la empresa se vuelve crucial. Un mal Resultado Clave sería: «Lanzar el rediseño de la home». Un Resultado Clave estratégico y bien formulado es: «Aumentar la tasa de clics en el CTA principal de la home del 10% al 25% en el Q3». La primera es una tarea; la segunda es un resultado de negocio medible.
| Acción de Diseño UX/UI | KPIs de Negocio Impactados |
|---|---|
| Rediseño del flujo de checkout | Tasa de Conversión, Reducción de Abandono de Carrito |
| Mejora de la usabilidad en el onboarding | Tasa de Activación, Retención (Churn), Reducción de Tickets de Soporte |
| Creación de una nueva funcionalidad | Engagement, Adopción de Features, Retención de Usuarios |
| Implementación de un Sistema de Diseño | Eficiencia del Desarrollo (Velocity), Consistencia de Marca |
Casos de Estudio: La Teoría en la Práctica
Veamos cómo estos conceptos se aplican en escenarios reales y complejos.
El Banco y la Reducción de Costos (Peldaño 3)
- Problema: El call center estaba saturado con llamadas para consultar el saldo, generando altos costos operativos.
- Análisis DVF:
- Deseable: Los usuarios quieren ver su saldo de forma inmediata y segura al abrir la app.
- Factible: Un cambio de bajo esfuerzo en la UI de la pantalla principal.
- Viable: La reducción del 60% en llamadas por este motivo ahorró miles de dólares anuales, demostrando una viabilidad irrefutable.
- Impacto: El diseño como proceso movió una aguja estratégica de reducción de costos.
La Billetera Digital y la Creación de un Nuevo Negocio (Peldaño 4)
- Problema: El banco quería lanzar una billetera digital centrada en tarjetas de crédito.
- Análisis DVF:
- Deseable: La investigación reveló que la verdadera necesidad no estaba en digitalizar tarjetas (un «deseo» bajo en ese momento), sino en que los pequeños comercios y personas no bancarizadas pudieran reducir el manejo de efectivo.
- Factible: Se podía construir una funcionalidad de transferencias P2P y pagos con QR sobre la infraestructura existente del banco.
- Viable: Digitalizar pagos cotidianos no solo reducía costos operativos, sino que abría una nueva línea de negocio al crear una red de comercios afiliados y cobrar comisiones.
- Impacto: El diseño no solo mejoró un producto, sino que redefinió la estrategia, demostrando el valor del Peldaño 4.
🥾 Tu Plan de Ascenso: De la Ejecución a la Influencia Estratégica
Evolucionar tu rol es un proceso intencional. Aquí tienes un plan de acción detallado:
- Diagnostica tu Posición con Precisión: Pregúntate: ¿En qué fase de la escalera opera mi equipo la mayor parte del tiempo? ¿Recibimos problemas definidos (Peldaño 3) o participamos en su definición (Peldaño 4)? ¿Nuestro éxito se mide por outputs o por outcomes?
- Opera con la Brújula DVF en Mano: Para cada iniciativa, crea un pequeño «canvas DVF». Oblígate a escribir y articular el valor para el usuario, las restricciones y posibilidades técnicas, y el impacto esperado en los KPIs del negocio. Úsalo como herramienta de diálogo con tu Product Manager.
- Domina el Lenguaje de las Métricas: Ve con tu líder de producto o de área y pregúntale directamente: «¿Cuál es nuestra Métrica Norte? ¿Cuáles son los OKRs de este trimestre?». Luego, en cada presentación de diseño, empieza por el final: enmarca tu propuesta explicando qué Resultado Clave buscas impactar.
- Comunica con Intención Estratégica: Abandona las presentaciones que son un simple recorrido de pantallas. Estructura tu narrativa en torno al problema de negocio, la necesidad del usuario, la solución propuesta y, fundamentalmente, cómo planeas medir el éxito. Habla de hipótesis, no de certezas.
- Cultiva tu Conocimiento de Negocio: Lee libros como «Inspired» de Marty Cagan, pero también sumérgete en blogs de negocio y tecnología. Entiende los fundamentos de los modelos de negocio, las estrategias de crecimiento y el análisis competitivo. Tu valor se multiplica cuando entiendes el contexto en el que opera tu diseño.
Tu ascenso en la escalera de la madurez del diseño no solo te traerá mayor satisfacción profesional, sino que te convertirá en un activo indispensable para cualquier organización que aspire a liderar a través de la experiencia. El desafío está planteado
Un Apunte Final: Más Allá de la Viabilidad, la Responsabilidad de Nuestra Brújula
Hemos recorrido un largo camino. Hemos aprendido a usar un mapa para entender nuestra madurez, a navegar con la brújula de lo Deseable, Factible y Viable, y a hablar el idioma de las métricas para demostrar nuestro valor. Dominar esto nos convierte en profesionales eficaces y en socios estratégicos para cualquier negocio.
Pero, ¿es eso todo? ¿Es suficiente que algo sea deseable para el usuario, factible de construir y viable para el negocio para que deba existir?
Alcanzar la cima de la escalera del diseño nos otorga poder e influencia. Y con esa influencia viene una profunda responsabilidad. La innovación «sin sentido», aquella que persigue el crecimiento a cualquier costo, ha demostrado tener consecuencias no deseadas y a menudo devastadoras. Hemos sido testigos de:
- Algoritmos de redes sociales que, en su optimización por la «interacción» (una métrica de viabilidad), han fomentado la polarización, la desinformación y la ansiedad.
- Modelos de negocio de la «gig economy» que, en su búsqueda de la máxima conveniencia y el menor costo (deseable y viable), han externalizado los costos sociales a sus trabajadores, precarizando sus condiciones.
- Ciclos de producción de la «fast fashion» o la electrónica de consumo que, impulsados por un deseo fabricado de novedad constante, han generado un impacto ambiental insostenible a través de la cultura del descarte y la obsolescencia programada.
Estos ejemplos fueron, en su momento, innovaciones exitosas bajo el prisma del DVF. Eran deseables, factibles y extremadamente viables. Pero fallaron en una dimensión crucial.
Por eso, el diseñador verdaderamente maduro, aquel que aspira al Peldaño 5 de Impacto Sistémico, debe añadir un cuarto círculo a su brújula: el círculo de lo Responsable.
Este nuevo círculo nos obliga a ampliar nuestro campo de visión y a hacernos preguntas más difíciles:
- Impacto Ambiental: ¿Cuál es la huella de carbono de esta solución? ¿Promueve una economía circular o lineal? ¿Cuál es el fin de vida de este producto físico o digital?
- Impacto Social: ¿Esta tecnología podría fomentar el aislamiento o, por el contrario, fortalecer comunidades? ¿Estamos diseñando de manera inclusiva y accesible para todos, o estamos perpetuando sesgos y exclusiones?
- Impacto Ético: ¿El modelo de negocio se aprovecha de sesgos cognitivos o vulnerabilidades humanas (patrones oscuros, diseño adictivo)? ¿Cómo se protege la privacidad y la autonomía del usuario?
Integrar el círculo de lo Responsable no es un freno a la innovación. Al contrario, es el catalizador para una innovación de orden superior, más resiliente, significativa y, en última instancia, más valiosa para la humanidad. Es la diferencia entre diseñar un producto y diseñar sus consecuencias.
Nuestra verdadera meta como líderes de diseño no es solo crear productos que la gente ame y por los que las empresas paguen. Es utilizar nuestro talento para concebir y construir un futuro en el que tanto las personas como el planeta puedan prosperar de forma sostenible. Esa es la verdadera cima de nuestra profesión.
Fuentes y Lecturas Recomendadas:
- Danish Design Centre. (2015). The Design Ladder: Four steps of design use.
- Forrester Research. (2018). The Total Economic Impact™ Of IBM’s Design Thinking Practice.
- McKinsey & Company. (2018). The business value of design.
- IDEO. Concepto de Desirability, Feasibility, Viability.
- Cagan, Marty. (2018). Inspired: How to Create Tech Products Customers Love.
- Google Ventures (GV). The HEART Framework for Measuring User Experience.
- Ellis, Sean & Brown, Morgan. (2017). Hacking Growth: How Today’s Fastest-Growing Companies Drive Breakout Success. Crown Business. (Para entender el origen del concepto de North Star Metric).
- Papanek, Victor. (1971). Design for the Real World: Human Ecology and Social Change. Pantheon Books. (Un texto fundamental y pionero sobre la responsabilidad social y ecológica del diseño).
- Monteiro, Mike. (2019). Ruined by Design: How Designers Destroyed the World, and What We Can Do to Fix It. Mule Design. (Una crítica mordaz y necesaria sobre la ética en la práctica del diseño actual).
- Priyanka Chothave (2024). Understanding OKRs, KPIs, and North Star Metrics. https://www.linkedin.com/pulse/understanding-okrs-kpis-north-star-metrics-priyanka-chothave-kupnf/