Autor: Francisco Maldonado C.

En el trabajo, a veces formamos amistades que incluso parecen familia, y muchas veces se escucha: “en esta empresa somos como una familia”. Y pues no, no lo somos.

En los trabajos no hay familias, hay equipos. Y en un equipo se busca tener a los mejores jugadores. Y sí, es súper cruel, pero si un jugador no rinde, debe ser reemplazado.

También puede ser del otro lado: tú puedes ser un jugador talentoso en un equipo que no rinde. Puedes quedarte a enseñar a otros para intentar que todos mejoren, pero si no hay avances o apoyo del liderazgo, puede ser contraproducente para ti.

Hoy me encanta jugar en el equipo en el que estoy, pero nadie sabe mañana, y es normal. Puede ser que en algún momento yo o el equipo avancemos a velocidades distintas y tocará decir adiós.

Entenderlo así me ayuda a no tomar las cosas que pasan en el trabajo de forma personal, me ayuda a seguir entrenando y mejorando mis habilidades, para que si algún momento ya no requieren mis servicios, pueda entender las causas. Ya de por sí, perder un empleo se siente horrible, no es necesario agregarle el drama de los temas personales. (Que también los hay, no lo niego, pero incluso así, el saber que no te están echando de una familia sino de un equipo te ayudará a actuar de una manera más beneficiosa para ti).

Nota al pie: Sé que lo digo desde el privilegio, pero tener esto por escrito es para recordarlo cuando lo necesite o incluso para, en un futuro, criticar mi actual cinismo.

Que tengan un feliz jueves.

Desde hace un tiempo, todo lo que escribo lo paso por una IA para que le haga un análisis crítico. Me encanta cuando me dice cosas como: “No has dicho nada que no se haya dicho mil veces” o “Estás justificando la mediocridad con corrección política”. Básicamente, me habla como yo cuando me pongo insoportable. Y eso, la verdad, me da risa.

Pero el problema es que todo se queda ahí: en la crítica. Sin ofrecer salida.
Y ese es un mal del que también padezco. Mucha teoría que en papel suena brillante, pero en la práctica… no siempre aplica. Ideas que parecen muy pensadas, pero que terminan estancadas en lugares comunes. Ouroboros mordiéndose la cola: eternamente ocupado, sin moverse a ningún lado.

¿Y entonces? ¿Cuál es la solución a lo que planteo? Más allá de esta metacrítica con la que intento justificarme… no lo sé. Dame chance. A esta altura ya no sé si esto lo escribí yo, la IA, o si todo esto es solo una excusa para seguir escribiendo sin tener muy claro por qué.

Tal vez el comienzo sea aceptar que está bien no saber. Que el primer paso —aunque suene a autoayuda de TikTok— es admitir que hay cosas que uno no sabe que no sabe, ojalá así se rompa el ciclo, o quedarnos en el eterno: depende.

¿Cuántas veces has diseñado soluciones que nunca ven la luz porque el negocio decidió otra cosa?

Esto sucede en todas partes: desde pequeñas startups hasta grandes corporativos. Y es especialmente frecuente en organizaciones donde las iniciativas se priorizan por política, por urgencias mal entendidas o, simplemente, porque alguien con más poder lo dijo.

Que las prioridades cambien es natural. Pero cuando el trabajo se descarta una y otra vez sin aprendizajes ni cambios reales en la estrategia, no estamos ante una simple ineficiencia: estamos frente a una desconexión estructural entre lo que se diseña, lo que se decide y lo que finalmente se ejecuta.

Como diseñadores, nuestro rol no debe limitarse a crear soluciones funcionales o atractivas. Nuestro deber es aportar claridad: sobre lo que se gana y lo que se pierde con cada decisión, sobre los límites técnicos, los tiempos del mercado y, sobre todo, sobre el impacto real en la experiencia del usuario y en el negocio.
Y no hacemos esto solo para defender nuestras propuestas, sino para contribuir a una toma de decisiones más informada y coherente.

Y sí, la claridad no siempre es suficiente. Las decisiones no se toman únicamente con datos: también influyen la cultura organizacional, la política interna y los egos. Pero ahí es donde el diseño deja de ser solo un rol y se convierte en un aliado estratégico.

No basta con presentar bien una propuesta: hay que saber moverla en los espacios donde se define qué es prioritario. Y para eso necesitamos evidencia. Para no hablar desde la intuición o la opinión, sino desde pruebas, datos y métricas. Esto no solo aporta claridad: genera confianza.

A los diseñadores nos gusta hablar de empatía, y es momento de ampliarla. No basta con entender al usuario. Diseñar con empatía también implica comprender las tensiones internas de la empresa, los objetivos de negocio, los plazos, las limitaciones técnicas y operativas. Porque si diseñamos para un mundo ideal, nuestros productos no saldrán del backlog del corazón.

Durante años pedimos una silla en la mesa. Hoy que la tenemos, la pregunta es: ¿qué hacemos con ella? Tener presencia no basta. La influencia se construye con evidencia, con comprensión sistémica y con una capacidad real de generar alineación.

No te digo que sea fácil. No todo se puede cambiar. Pero ver los límites también es una forma de inteligencia: no como resignación, sino como lucidez.
Porque si alguna vez se abre la posibilidad de empujar un cambio real, más vale estar preparados. No con promesas, sino con una estrategia sólida e intereses alineados, con convicción y, sobre todo, con hechos.

No basta con diseñar soluciones. Hay que diseñar las condiciones para que esas soluciones sucedan.

Como diseñadores de producto, UI, UX, todos hemos estado en esa reunión. Esa en la que te explican el valor del diseño citando la famosa estadística: «por cada dólar invertido, el retorno es de cien». Y aunque el corazón se nos infla de orgullo, una vocecita nos recuerda que no es tan simple. No todo el «diseño» se valora igual. A menudo, nos vemos relegados a la ejecución táctica, luchando por articular el valor estratégico de nuestro trabajo más allá de la estética o la usabilidad funcional.

El valor que aportamos no es una constante universal; es una consecuencia directa de nuestra madurez y la de la organización en la que trabajemos. Para dejar de ser vistos como un simple recurso estético y tomar nuestro lugar en la mesa de estrategia, necesitas dominar tres herramientas: un mapa para diagnosticar tu madurez, una brújula para navegar la complejidad y un idioma para articular tu valor.

Esta no es una guía de soluciones rápidas; es un compendio de practicas que te permitirán maximizar tu impacto.

🗺️ El Mapa: La Escalera de Madurez del Diseño

Para trazar nuestra ruta, no hay mejor mapa que la Escalera de Madurez del Diseño, un modelo desarrollado originalmente por el Danish Design Centre en 2001. Esta herramienta es fundamental para diagnosticar nuestra posición y visualizar el camino a seguir.

Peldaño 1: No-Diseño (El Caos Funcional)

En esta fase, la organización es impulsada por la funcionalidad técnica. La pregunta que domina cada decisión es: «¿Podemos construirlo?». Las decisiones sobre el producto las toman ingenieros o gerentes cuyo foco principal es la viabilidad técnica, resultando en productos que pueden ser potentes pero a menudo son incomprensibles y frustrantes para el usuario. Aquí el diseño profesional es inexistente.

Mi experiencia: Al inicio de mi carrera como consultor, me topé con plataformas donde la usabilidad era un lujo impensable. El rol del diseñador, simplemente, no existía en el presupuesto ni en la mentalidad del proyecto.

Peldaño 2: Diseño como Estilo (El Toque Cosmético)

Aquí se reconoce que la apariencia importa. El diseño entra en escena, pero al final del proceso, como una capa de pintura. Su función es «hacerlo atractivo» para vender mejor. Este es un lugar peligroso para un diseñador, ya que su trabajo se percibe como un adorno cosmético, un costo prescindible y el primero en ser recortado cuando los presupuestos se ajustan. El valor del diseño se comoditiza.

Mi experiencia: Recibía un documento de Word, un par de imágenes y la orden: «haz una landing page con esto». Mi aporte era visualmente valioso, sí, pero que podía ser sustituido por una plantilla.

Peldaño 3: Diseño como Proceso (El Soluciona Problemas)

Este es el gran salto cualitativo. La organización comprende que el diseño es un método estructurado para resolver problemas. Se dejan de crear funcionalidades a ciegas y se empieza a preguntar: «¿Estamos resolviendo el problema correcto y de la forma correcta?».

Es en este peldaño donde florecen metodologías como el Doble Diamante (Descubrir, Definir, Desarrollar, Entregar) o los Design Sprints. El equipo de diseño comienza a realizar investigación evaluativa (como pruebas de usabilidad) para validar si las soluciones son fáciles de usar. El foco cambia de los outputs (entregar pantallas) a los outcomes (mejorar la usabilidad, reducir errores, aumentar la eficiencia de una tarea). Este es el nacimiento del verdadero rol de UX/UI.

Mi experiencia: Mi trabajo rediseñando la app de un banco es un ejemplo perfecto. Dejé de solo crear elementos visuales para investigar por qué los usuarios abandonaban un proceso. Usando datos y validación, diseñábamos flujos más eficientes que resolvían problemas de usabilidad tangibles.

Peldaño 4: Diseño como Estrategia (El Asiento en la Mesa)

En la cima del modelo clásico, el diseño deja de ser reactivo para volverse proactivo. Ya no esperamos a que nos entreguen un problema para resolver; participamos en su definición.

Esto se logra a través de la investigación generativa (entrevistas en profundidad, estudios etnográficos), que no busca evaluar una solución existente, sino descubrir necesidades latentes y oportunidades de mercado no exploradas. El diseño se convierte en un motor clave para encontrar el anhelado Product-Market Fit. En lugar de solo responder «¿cómo lo diseñamos?», el diseñador estratégico pregunta «¿por qué estamos construyendo esto y qué valor de negocio generará?».

Mi experiencia: En una startup financiera buscando su product-market fit, el diseño fue el motor. A través de entrevistas, no solo definimos la interfaz; descubrimos un segmento de clientes desatendido que provocó un pivote completo en el modelo de negocio. El diseño no solo respondía preguntas, sino que formulaba las correctas.

El Horizonte: Peldaños 5 y 6

La disciplina sigue evolucionando. El Peldaño 5 (Diseño para el Impacto Sistémico) nos reta a diseñar para ecosistemas complejos, considerando las implicaciones sociales y ambientales de nuestras soluciones. El Peldaño 6 (Diseño como Cultura) es el estado final, donde el diseño no es un departamento, sino una mentalidad compartida por toda la organización, democratizando sus principios para que todos, desde ingeniería hasta legal, piensen centrados en el usuario.

🧭 La Brújula: El Equilibrio entre Deseable, Factible y Viable

Para escalar, necesitas una brújula que te guíe en cada decisión. Este concepto, popularizado por la consultora de innovación IDEO, se basa en encontrar el punto óptimo entre tres fuerzas:

1 – Deseable (Valor Humano) 

Esto va mucho más allá de preguntar a los usuarios qué quieren. La deseabilidad se encuentra al descubrir sus necesidades latentes y no articuladas. Es el terreno de la empatía profunda, de marcos como Jobs-to-be-Done (JTBD) que nos ayudan a entender la «tarea» fundamental que un usuario intenta resolver. Un diseñador estratégico no solo crea una interfaz bonita para un taladro, sino que entiende que el usuario en realidad «necesita un agujero en la pared». Es aquí donde la investigación cualitativa brilla.

2 – Factible (Valor Tecnológico)

La factibilidad no es una simple respuesta de «sí» o «no» por parte de ingeniería. Es un diálogo estratégico. Un diseñador influyente entiende que la tecnología tiene matices. Por ejemplo, comprende el concepto de deuda técnica:optar por un atajo de desarrollo para lanzar algo rápidamente es como construir los cimientos de una casa con materiales baratos. Puede que la casa se sostenga al principio, pero añadir un segundo piso (escalar el producto) será desproporcionadamente caro o incluso imposible. La colaboración aquí implica negociar un Producto Mínimo Viable (MVP) que no solo funcione, sino que esté construido sobre una base técnica sólida que permita iterar y crecer en el futuro.

3 – Viable (Valor de Negocio)

La viabilidad es mucho más que la rentabilidad a corto plazo. Implica un entendimiento del modelo de negocio completo: ¿cómo encaja esta solución en nuestra estrategia de go-to-market? ¿Cuál es nuestro panorama competitivo? ¿Cómo afecta a nuestro modelo de precios? ¿Se alinea con el costo de adquisición de cliente (CAC) y el valor de vida del cliente (LTV)? Un diseñador estratégico entiende el Business Model Canvas tan bien como entiende un journey map. ¿Por qué un diseñador debería preocuparse por esto? Porque si a la empresa le cuesta $100 adquirir un cliente que solo generará $50 de ingresos durante su vida útil, el negocio es insostenible, por más galardonada que sea la experiencia de usuario.

El punto de intersección de estos tres círculos no es solo un «punto dulce», es un estado de Alineación Total, donde se genera valor para el cliente y para el negocio de forma simultánea y sostenible.

🌎 El Idioma Universal: Métricas que Conectan Diseño y Negocio

Para argumentar con convicción y justificar tu lugar en las conversaciones estratégicas, debes hablar su idioma. Y ese idioma no es el de la intuición o los prototipos, sino el de las métricas que definen el éxito de la empresa. El objetivo de las métricas es crear un puente de comunicación objetivo entre Diseño, Producto, Ingeniería y Negocio.

Tu misión es conectar cada iniciativa de diseño con la Métrica Norte (North Star Metric) de la compañía, ese indicador clave que refleja el valor principal que entregas a tus clientes y que predice el éxito a largo plazo. Para Airbnb son las «noches reservadas»; para Spotify, el «tiempo de escucha».

Este alineamiento se materializa a través de los Objetivos y Resultados Clave (OKRs). Aquí es donde tu rol educativo dentro de la empresa se vuelve crucial. Un mal Resultado Clave sería: «Lanzar el rediseño de la home». Un Resultado Clave estratégico y bien formulado es: «Aumentar la tasa de clics en el CTA principal de la home del 10% al 25% en el Q3». La primera es una tarea; la segunda es un resultado de negocio medible.

Acción de Diseño UX/UI	KPIs de Negocio Impactados
Rediseño del flujo de checkout	Tasa de Conversión, Reducción de Abandono de Carrito
Mejora de la usabilidad en el onboarding	Tasa de Activación, Retención (Churn), Reducción de Tickets de Soporte
Creación de una nueva funcionalidad	Engagement, Adopción de Features, Retención de Usuarios
Implementación de un Sistema de Diseño	Eficiencia del Desarrollo (Velocity), Consistencia de Marca

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Casos de Estudio: La Teoría en la Práctica

Veamos cómo estos conceptos se aplican en escenarios reales y complejos.

El Banco y la Reducción de Costos (Peldaño 3)

• Problema: El call center estaba saturado con llamadas para consultar el saldo, generando altos costos operativos.
• Análisis DVF:
  • Deseable: Los usuarios quieren ver su saldo de forma inmediata y segura al abrir la app.
  • Factible: Un cambio de bajo esfuerzo en la UI de la pantalla principal.
  • Viable: La reducción del 60% en llamadas por este motivo ahorró miles de dólares anuales, demostrando una viabilidad irrefutable.
• Impacto: El diseño como proceso movió una aguja estratégica de reducción de costos.

La Billetera Digital y la Creación de un Nuevo Negocio (Peldaño 4)

• Problema: El banco quería lanzar una billetera digital centrada en tarjetas de crédito.
• Análisis DVF:
  • Deseable: La investigación reveló que la verdadera necesidad no estaba en digitalizar tarjetas (un «deseo» bajo en ese momento), sino en que los pequeños comercios y personas no bancarizadas pudieran reducir el manejo de efectivo.
  • Factible: Se podía construir una funcionalidad de transferencias P2P y pagos con QR sobre la infraestructura existente del banco.
  • Viable: Digitalizar pagos cotidianos no solo reducía costos operativos, sino que abría una nueva línea de negocio al crear una red de comercios afiliados y cobrar comisiones.
• Impacto: El diseño no solo mejoró un producto, sino que redefinió la estrategia, demostrando el valor del Peldaño 4.

🥾 Tu Plan de Ascenso: De la Ejecución a la Influencia Estratégica

Evolucionar tu rol es un proceso intencional. Aquí tienes un plan de acción detallado:

1. Diagnostica tu Posición con Precisión: Pregúntate: ¿En qué fase de la escalera opera mi equipo la mayor parte del tiempo? ¿Recibimos problemas definidos (Peldaño 3) o participamos en su definición (Peldaño 4)? ¿Nuestro éxito se mide por outputs o por outcomes?
2. Opera con la Brújula DVF en Mano: Para cada iniciativa, crea un pequeño «canvas DVF». Oblígate a escribir y articular el valor para el usuario, las restricciones y posibilidades técnicas, y el impacto esperado en los KPIs del negocio. Úsalo como herramienta de diálogo con tu Product Manager.
3. Domina el Lenguaje de las Métricas: Ve con tu líder de producto o de área y pregúntale directamente: «¿Cuál es nuestra Métrica Norte? ¿Cuáles son los OKRs de este trimestre?». Luego, en cada presentación de diseño, empieza por el final: enmarca tu propuesta explicando qué Resultado Clave buscas impactar.
4. Comunica con Intención Estratégica: Abandona las presentaciones que son un simple recorrido de pantallas. Estructura tu narrativa en torno al problema de negocio, la necesidad del usuario, la solución propuesta y, fundamentalmente, cómo planeas medir el éxito. Habla de hipótesis, no de certezas.
5. Cultiva tu Conocimiento de Negocio: Lee libros como «Inspired» de Marty Cagan, pero también sumérgete en blogs de negocio y tecnología. Entiende los fundamentos de los modelos de negocio, las estrategias de crecimiento y el análisis competitivo. Tu valor se multiplica cuando entiendes el contexto en el que opera tu diseño.

Tu ascenso en la escalera de la madurez del diseño no solo te traerá mayor satisfacción profesional, sino que te convertirá en un activo indispensable para cualquier organización que aspire a liderar a través de la experiencia. El desafío está planteado

Un Apunte Final: Más Allá de la Viabilidad, la Responsabilidad de Nuestra Brújula

Hemos recorrido un largo camino. Hemos aprendido a usar un mapa para entender nuestra madurez, a navegar con la brújula de lo Deseable, Factible y Viable, y a hablar el idioma de las métricas para demostrar nuestro valor. Dominar esto nos convierte en profesionales eficaces y en socios estratégicos para cualquier negocio.

Pero, ¿es eso todo? ¿Es suficiente que algo sea deseable para el usuario, factible de construir y viable para el negocio para que deba existir?

Alcanzar la cima de la escalera del diseño nos otorga poder e influencia. Y con esa influencia viene una profunda responsabilidad. La innovación «sin sentido», aquella que persigue el crecimiento a cualquier costo, ha demostrado tener consecuencias no deseadas y a menudo devastadoras. Hemos sido testigos de:

• Algoritmos de redes sociales que, en su optimización por la «interacción» (una métrica de viabilidad), han fomentado la polarización, la desinformación y la ansiedad.
• Modelos de negocio de la «gig economy» que, en su búsqueda de la máxima conveniencia y el menor costo (deseable y viable), han externalizado los costos sociales a sus trabajadores, precarizando sus condiciones.
• Ciclos de producción de la «fast fashion» o la electrónica de consumo que, impulsados por un deseo fabricado de novedad constante, han generado un impacto ambiental insostenible a través de la cultura del descarte y la obsolescencia programada.

Estos ejemplos fueron, en su momento, innovaciones exitosas bajo el prisma del DVF. Eran deseables, factibles y extremadamente viables. Pero fallaron en una dimensión crucial.

Por eso, el diseñador verdaderamente maduro, aquel que aspira al Peldaño 5 de Impacto Sistémico, debe añadir un cuarto círculo a su brújula: el círculo de lo Responsable.

Este nuevo círculo nos obliga a ampliar nuestro campo de visión y a hacernos preguntas más difíciles:

• Impacto Ambiental: ¿Cuál es la huella de carbono de esta solución? ¿Promueve una economía circular o lineal? ¿Cuál es el fin de vida de este producto físico o digital?
• Impacto Social: ¿Esta tecnología podría fomentar el aislamiento o, por el contrario, fortalecer comunidades? ¿Estamos diseñando de manera inclusiva y accesible para todos, o estamos perpetuando sesgos y exclusiones?
• Impacto Ético: ¿El modelo de negocio se aprovecha de sesgos cognitivos o vulnerabilidades humanas (patrones oscuros, diseño adictivo)? ¿Cómo se protege la privacidad y la autonomía del usuario?

Integrar el círculo de lo Responsable no es un freno a la innovación. Al contrario, es el catalizador para una innovación de orden superior, más resiliente, significativa y, en última instancia, más valiosa para la humanidad. Es la diferencia entre diseñar un producto y diseñar sus consecuencias.

Nuestra verdadera meta como líderes de diseño no es solo crear productos que la gente ame y por los que las empresas paguen. Es utilizar nuestro talento para concebir y construir un futuro en el que tanto las personas como el planeta puedan prosperar de forma sostenible. Esa es la verdadera cima de nuestra profesión.

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Fuentes y Lecturas Recomendadas:

• Danish Design Centre. (2015). The Design Ladder: Four steps of design use.
• Forrester Research. (2018). The Total Economic Impact™ Of IBM’s Design Thinking Practice.
• McKinsey & Company. (2018). The business value of design.
• IDEO. Concepto de Desirability, Feasibility, Viability.
• Cagan, Marty. (2018). Inspired: How to Create Tech Products Customers Love.
• Google Ventures (GV). The HEART Framework for Measuring User Experience.
• Ellis, Sean & Brown, Morgan. (2017). Hacking Growth: How Today’s Fastest-Growing Companies Drive Breakout Success. Crown Business. (Para entender el origen del concepto de North Star Metric).
• Papanek, Victor. (1971). Design for the Real World: Human Ecology and Social Change. Pantheon Books. (Un texto fundamental y pionero sobre la responsabilidad social y ecológica del diseño).
• Monteiro, Mike. (2019). Ruined by Design: How Designers Destroyed the World, and What We Can Do to Fix It. Mule Design. (Una crítica mordaz y necesaria sobre la ética en la práctica del diseño actual).
• Priyanka Chothave (2024). Understanding OKRs, KPIs, and North Star Metrics. https://www.linkedin.com/pulse/understanding-okrs-kpis-north-star-metrics-priyanka-chothave-kupnf/

Los *dark patterns* (patrones oscuros), son interfaces diseñadas para manipular o engañar a los usuarios, llevándolos a tomar decisiones que no querían o no entendían del todo. 

Y lamentablemente, esto es lo que está sucediendo en la banca móvil de ****. Al abrir la aplicación, te encuentras con un pop-up promocional de seguros, con dos opciones: «Si Acepto» y «No Acepto». 

🙈 ¿Qué está mal aquí? 

1️⃣ Contexto de urgencia: 

 La principal razón por la que los usuarios abren una app bancaria es para revisar el saldo de sus cuentas. Si al ingresar no ven sus productos financieros de inmediato, esto puede generar incertidumbre y urgencia por confirmar que su dinero está seguro. En este estado mental, un pop-up con mucha información y un botón destacado de «Si Acepto» es una trampa. Los usuarios, en su afán de cerrar la ventana, pueden presionar el primer botón que vean, sin leer ni entender lo que están aceptando. 

2️⃣ Responsabilidad del usuario vs. diseño ético: 

Técnicamente es responsabilidad del usuario leer antes de aceptar. Y sí, es legal cobrar inmediatamente después de esa «aceptación explícita». Pero, ¿es ético? Como diseñadores de productos, nuestro trabajo es ✨prevenir errores✨, no aprovecharnos de ellos. Ya en los 90s, Nielsen hablaba de la importancia de diseñar interfaces que eviten que los usuarios cometan errores. 

3️⃣ Impacto en la confianza: 

 A corto plazo, este tipo de prácticas puede generar conversiones y ventas. Pero a largo plazo, erosionan la confianza de los usuarios en la entidad financiera. Basta con leer las denuncias en redes, como la de Marco Antonio Chile Bohórquez, para ver cómo los usuarios se sienten engañados al descubrir que les están debitando mensualmente por un seguro que no sabían que habían contratado. 

☎️ Esto no es nuevo, pero es preocupante 

Muchos bancos han utilizado tácticas similares, como llamadas telefónicas en las que un simple «sí» verbal activa un cobro automático. Lo triste es que estas prácticas ahora se han trasladado al mundo digital. 

💡¿Qué se puede hacer mejor? 

Entiendo las presiones que enfrentan los equipos de diseño para cumplir con objetivos. Sin embargo, hay formas más éticas de presentar estos productos: 

– Cambiar el enfoque del botón principal: En lugar de destacar un «Sí, acepto», podrían usar opciones como «Conoce más» o «Recuérdame más tarde». Sigue siendo molesto, pero al menos no engaña al usuario.

– Transparencia: Asegúrate de que el usuario entienda claramente lo que está aceptando, sin aprovecharse de su urgencia o distracción. 

Lo que hace este banco es legal, pero no es ético. Como diseñadores, tenemos la responsabilidad de crear experiencias que respeten al usuario, incluso cuando las presiones del negocio son altas. 

¿Qué opinas? ¿Has tenido experiencias similares con otras apps bancarias? ¡Comparte tus ideas en los comentarios!